近年来，在数字化转型浪潮下，新兴信息技术被不断应用于企业经营管理中，财务的职能从事务型财务转向战略型财务，越来越多的企业开始推行业财融合。然而，尽管业财融合已成为企业财务管理转型的大势所趋，财务报表的重要性在一些公司并没有得到重视，业财融合的落实也并非易事。

如何通过财务报告来审视一个公司的战略？财务三张报表之间有什么关系？业财融合的核心是什么？实践中应该如何做？在本文中，中欧国际工商学院会计学教授、中欧案例中心主任陈世敏对这些问题做出了解答。

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从财务数据到公司战略

日本著名实业家稻盛和夫曾说：“不懂财务就不能成为真正的经营者。”财务知识不仅仅是财务工作者的专长，更是管理者理解公司的一种“语言”。作为企业经营管理者，只有懂得这门“语言”，看懂公司的财务状况，才能真正管理好公司。

企业的主要经济活动可分为三类：融资活动、投资活动和经营活动。这三方面活动做得好，理论上公司绩效就会好。而这三个活动的方方面面都反映在财务的三张报表中，分别是资产负债表、利润表和现金流量表。

公司就是管理资产，如果能把资产管理好，理论上，利润表和现金流量表就会表现好，期末的资产负债表，就会较期初的资产负债表，在量和质上都得到提高。这就是财务三张报表对公司最高层次的总结。

资产负债表反映的是企业在某一时点的财务状况，利润表反映的是企业在一个时期的经营业绩，现金流量表反映的是企业在一个时期产生的现金流入和流出。通过现金流量表，可以概括反映经营活动、投资活动和融资活动对企业现金流进流出的影响。企业融资情况则主要反映在资产负债表和现金流量表中。

这三张表从不同角度反映公司财务会计信息，弄清三者之间的勾稽关系能更好地帮助会计信息使用者全面清晰地理解财务报表。

从商业逻辑的角度来讲，商业成功要具备很多要素，包括产品、技术、战略与商业模式、运营和管理、人力资源。对这些要素的管理方法有很多，但都离不开目标和KPI，包括市场占有率、新产品/技术、客户留存率、产品次品率、员工辞职率等。这些指标单个的表现都很好，加在一起并不代表公司能做得好；但理论上，优秀的公司一定是财务表现好的公司。

什么是好的财务表现？优选的三个衡量维度是：ROE（净资产收益率）、成长性和现金流。

ROE是把利润表、资产负债表结合在一起，反映公司盈利背后的驱动因素。成长性是看利润表、现金流量表，以及投资方式，例如是通过收购兼并，还是通过固定资产投资等。现金流与利润表现密切相关。一般来讲，盈利能力好的公司，大部分情况下现金流自然会好，但也存在公司利润好、现金流很差的情况，这就会很危险。另外，也会有公司利润差、现金流反而好的情况出现，这在本质上是不合理的，因而也不可持续。盈利能力与成长性的关系也值得审视，有的公司利润表上盈利能力很强，毛利很高，但周转特别慢，整体上发展状况也就不会那么理想。

理论上，这三个方面都做好了，股东价值就会增加；但股东价值增加，并不能保证公司会持续发展。

如果公司想做成百年老店，没有股东价值增加肯定不行，有了股东价值增加还要考虑其他因素，例如现在备受关注的ESG报告，不但讲财务业绩，还讲公司所涉及的各利益相关方的利益。也就是说，要照顾到各个利益相关方，使股东受益的同时，还要提升其他参与方的价值和参与感。这样的公司才是真正可以持久发展的。

财务报表在很大程度上反映了商业和投资的本质，是商业成功最重要的检验标准之一，也是了解一家企业的重要维度。企业战略和经营情况会不同程度地体现在财务报表数据和相关财务指标上，从报表中可以看出企业的竞争优势是什么、采用什么样的战略。另外，通过对财务报表的理解和分析，可以帮助公司发现问题，确定改进方向，通过业务的管理来提升公司的价值。

当然，公司一直在动态发展变化中，一旦出现重大变化，财务报表中就会有所体现。因此，要真实了解一家公司，还需要动态地关注公司财务报表，并弄清楚这些变化背后的原因。

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战略落地的保障：业财融合

一家公司的核心竞争力要通过战略来落实，战略是企业最基本的长期目标，要靠两方面内容来体现：一个是运营指标，一个是财务报表。

运营指标指的是各种业务的指标，相关数据每天都有，每个业务都有，是对公司发展过程的监控，有实时反馈。财务报表则是把企业在一段时间内的成果综合成一个非常有逻辑的体系，从这个体系里可以看到公司战略是否到位。

业务指标虽然及时，但相互之间可能是矛盾的，两个好的指标加在一起，并不代表公司一定发展得好。另外，业务指标是过程指标，数据并不经第三方检验，所以严谨性远不及财务数据。财务报告数据的可靠性、综合性远超业务数据。财务报告的生成要经过一个非常严谨的过程，而且所有公司都会经过审计，上市公司的审计更加严格。

财务报告反映的是过往的财务状况和业绩，因此某种程度上是滞后的。然而，公司的发展和人的成长类似，都有一个轨迹。在外部环境相对稳定或公司业务相对稳定的情况下，一家公司过去的发展历程在很大程度上可以映射其未来发展走向。

但现实是，外部环境可能会发生变化，财务报表再好，分析能力再强，结论也不一定是正确的。因此，要得到正确的结论，需要在参照财务报表的同时，做好调研工作，即了解公司的外围环境，包括供应商、客户的变化，这样才能更好地预测公司前景。

如果一家公司把财务报表仅仅当成为满足监管要求而做的表格，那么，财务的作用就没有得到很好的发挥。好的财务报表有助于对公司的业务、战略进行必要的调整和修订，使公司更好地发展，这就是业财融合。

业财融合指的是业务与财务的融合，业务发展与财务管理相结合，从整体去思考业务开展是否符合企业发展的目标方向。

举例来说，业务与财务报表的关系就是树木和森林的关系。

业务相当于一棵棵树木，财务报表相当于一片森林。一片森林长得好不好，要通过一棵棵树木来体现。同样的，公司业务做得好不好，也可以通过财务报表清晰感知，所以才会有“业财融合”的概念，用财务的思维助力价值创造，通过分析财务报告推测公司战略、发现问题并指出改进方向，然后通过业务实施来进行改进，最后改进的结果要靠财务或业务指标来检验。这是一个轮动的关系。把业务和财务打通，公司的财务作用才能得到更好的发挥，公司价值才能得到更大的提升。

巴菲特说：“低劣的管理层对于公司业务困难的对策往往是低质量的会计。”（The reaction of weak management to weak operations is often weak accounting）公司遇到困难是很正常的，遇到困难后，可以通过业务变革来解决问题，也可以通过财务手段——通过报表管理，让公司财务表现暂时改善，但这并不是长期之策；真正好的公司，是通过好的业财融合参与管理，让公司的价值得以提升。

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业财融合的关键是领导力

能够把业财融合做好的财务人员，一定具备很强的领导力。商业和管理职业发展的成功要素之一是打通本职工作、企业战略、财务的关联和机制。

财务是看“森林”的，是公司领导层需要具备的基础素质。对于基层岗位，财务的重要性或许并不明显，但随着管理的宽度增加，财务报表的重要性会不断提高。职位越高，财务的重要性就越高。

如果是单纯做账，那么只需要理解会计准则，把会计弄精准就足够，但公司领导层不是要做账，而是要通过财务表现来更好地管理一家公司。公司的董事长要统筹管理不同业务、不同地区，这些都可以通过财务指标反映出来。理解财务，对于管理公司和更好地进行投资决策有很大帮助。

管理实际上就是要改变别人的行为，涉及怎样进行沟通、怎样影响别人等。变革管理一定涉及领导力，要打通本职工作、战略和财务的关联，归根结底，一定要提升领导力。

2014年4月，CIMA（英国皇家特许管理会计师公会）和AICPA（美国注册会计师协会）联合发布了《全球特许管理会计师能力框架》，以道德、诚信和专业精神为基础，构建了全球特许管理会计师必备的四个方面的职业技能，即技术技能、商业技能、人际技能和领导技能。其中，领导技能分为三类：团队型、功能型和战略型，包括团队建设、变革管理、绩效管理、绩效推动等。

领导力体现在是否能真正把业财融合做好，这一点很关键。如果财务工作人员仅坐在财务办公室里，是做不好业财融合的，一定要走到业务端去了解业务。财务工作人员对别人虽然没有职能上的领导力，但可以通过个人的领导力、影响力把事情往前推进。

另外要注意的是，业财融合不是单向的融合，而是双向融合：财务要靠近业务，业务也要靠近财务。有一个常见的认识误区是，业财融合就是财务要靠近业务，要单方面主动与业务融合，这实际上是对财务的苛求。企业要有序开展财务和业务的干部轮岗，最终实现财务懂业务、业务懂财务，形成混凝土结构的作战组织，才能高效及时地抓住机会点，实现公司的战略目标。